Entrez dans les RH 2.0 : dépasser le périmètre de l’entretien d’évaluation annuel

In communication, News by Jennifer FuksLeave a Comment

Lorsque nous animons des communautés internes en entreprise, nous abordons souvent le sujet du stress au travail. Nous avons pu nous rendre compte que les sources de stress étaient conséquentes : contraintes des organisations, pertes d’autonomie, responsabilités diluées, contrôles, réduction des marges de manœuvre, responsabilités managériales, gestion d’évènements imprévus, agendas surbookés, conflits interpersonnels, volume et multiplicité des informations et des indicateurs, réunions inefficaces, etc.

Il est parmi cette liste, une thématique qui émerge particulièrement quelle que soit la fonction occupée : l’entretien annuel. Cette perspective de l’entretien annuel d’évaluation comme facteur de stress est partagée à la fois par les collaborateurs et les managers. L’entretien est souvent vécu de part et d’autre comme un exercice « délicat », si ce n’est redouté. Pourquoi cela ? Quel est le problème ? Comment dépasser cet état de fait ?

L’entretien annuel est une pratique qui s’est développée progressivement depuis les années 1980, et qui est aujourd’hui relativement répandue dans les entreprises. Pour autant, une question légitime se pose :  les entreprises qui pratiquent l’entretien annuel sont-elles nécessairement plus performantes que celles qui ne le pratiquent pas ? En l’état, quelle est concrètement la valeur ajoutée de l’entretien annuel et d’évaluation pour l’entreprise ?

Déjà, pour que cet entretien est un sens et génère une réelle plus-value pour l’entreprise il faut l’existence préalable d’une dynamique d’échanges, de bouclages successifs, de feedbacks en continu tout au long de l’année écoulée entre le manager et son collaborateur. En effet, une relation de confiance ne pourra pas s’instaurer spontanément par le simple fait d’être en entretien, si le reste de l’année il ne s’est rien passé entre eux.  A ce stade, nous pourrions nous demander alors : « Quel est donc l’intérêt d’un entretien annuel au-delà de l’exercice de style, si le manager et son collaborateur sont déjà en lien étroit tout au long de l’année et travaillent dans une approche d’amélioration continue ?« .

Dans un monde où « tout s’accélère » et où le changement est devenu une constante, la démarche même d’entretien n’est plus forcément en phase avec nos nouveaux modes de vie.

 

Le moment n’est-il pas venu alors d’envisager de dépasser les modèles actuels et d’innover en la matière ? N’est-il pas temps de dépasser le périmètre de l’entretien annuel 1.0 ? Les travaux d’idéation de nos communautés internes ont permis ainsi de travailler sur une nouvelle approche, pour une évaluation plus objective, plus agile, plus collaborative et fondée sur une consolidation en continue. 

Nous pouvons à ce stade proposer 3 perspectives différentes afin d’imaginer des pistes d’évolutions possibles :

  1. Changer la temporalité de l’évaluation, en développant un système de reconnaissance et feedback en temps réel et en continu, sollicitant des tierces parties, via par exemple une plateforme en ligne. Passer ainsi à un mode de reconnaissance collaborative & conversationnelle 2.0.
  1. Envisager une approche de type « +1 » ou « Like » avec, comme pour Linkedin, une recommandation d’aptitudes et pratiques professionnelles, passant par exemple par la consolidation au niveau individuel de Tagsou de validations de badges « Compétences », « Aptitudes », « Connaissances », « Pratiques », etc. Il est envisageable d’aller au-delà de la simple somme de « J’aime », et d’imaginer des traitements et pondérations des différentes appréciations réalisées pour tendre vers une réduction de la subjectivité des évaluations. La reconnaissance au travail via un vecteur électronique existe déjà dans les entreprises, par la réception de mails de remerciements, pour avoir résolu un problème, pour avoir réagi de manière réactive, etc. il suffit de le traduire par un système un peu plus ouvert et performant d’agrégation des feedbacks.
  1. Donner l’opportunité aux collaborateurs de partager certains de leurs objectifs collectivement via la logique de blogs dans l’entreprise pour accompagner et rendre visible leur statut de progression. Bénéficiant du mode conversationnel 2.0, ces objectifs pourront ainsi être portés par la dynamique de motivation collective et collaborative et leur évaluation sera facilitée.

Ces pistes ont été définies grâce au travail de communautés internes et sont déjà mises en œuvre et tester au sein d’entreprises sensibles à l’impact du stress sur la performance de leurs salariés et qui ont su adapter leur approche RH et managériale à la société 2.0. Alors n’hésitez plus !